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超額利潤(rùn)激勵(lì)方案
超額利潤(rùn)激勵(lì)方案應(yīng)該怎么樣設(shè)置呢？你知道嗎？我們看看下面，大家一起閱讀吧！
超額利潤(rùn)激勵(lì)方案
第一部分 半年/年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案
一、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)原理
設(shè)計(jì)理念：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是集團(tuán)為能力與績(jī)效付薪的具體體現(xiàn)，即是把員工的實(shí)際工資收入與企業(yè)、個(gè)人的勞動(dòng)成果緊密掛鉤，使員工工資收入既能反映員工能力和不同崗位的差別，又能反映工作績(jī)效的差別；
設(shè)計(jì)原則：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)采用“多超多獎(jiǎng)、少超少獎(jiǎng)、上不封頂、下不保底”的獎(jiǎng)金原則，具體表現(xiàn)在設(shè)定個(gè)人績(jī)效考核下限及擴(kuò)大企業(yè)績(jī)效考核系數(shù)范圍：
個(gè)人績(jī)效考核下限：個(gè)人半年/年度績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其當(dāng)半度/年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；
集團(tuán)/子公司績(jī)效系數(shù)范圍：該系數(shù)是根據(jù)集團(tuán)/子公司完成整體目標(biāo)情況確定，對(duì)集團(tuán)/子公司進(jìn)行整體評(píng)價(jià)、打分計(jì)算，其系數(shù)最低可為0。
二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的分類及說(shuō)明
員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的定義：按照績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的分類，包括員工半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、員工年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，這是員工計(jì)算其實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金的基數(shù)與依據(jù)；
員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的來(lái)源：根據(jù)員工年度擬定收入按不同崗位類別的崗位工資與半年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)間的拆分比例分別計(jì)算。具體拆分比例見下表：
表一：
崗位系列 | 崗位工資 | 半年獎(jiǎng)金 | 年終獎(jiǎng)金 | |
高層管理崗位 | 高層崗位A | 75% | 8% | 17% |
高層崗位B | 70% | 10% | 20% | |
高層崗位C | 80% | 7% | 13% | |
非業(yè)務(wù)類崗位 | 職能中層崗位 | 80％ | 7% | 13% |
專業(yè)/技術(shù)/基層崗位 | 80％ | 7％ | 13％ | |
一般崗位 | 85％ | 5％ | 10％ | |
業(yè)務(wù)類崗位 | 業(yè)務(wù)A | 50% | 17% | 33% |
業(yè)務(wù)B | 60％ | 13％ | 27％ | |
業(yè)務(wù)C | 70％ | 10％ | 20％ | |
績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分類：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分為半年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)兩大部分；
半年績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：是根據(jù)崗位半年標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，利用個(gè)人半年績(jī)效匯總評(píng)價(jià)確定的半年績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，調(diào)整半年度實(shí)際應(yīng)得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額；
年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)：是與年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人年終績(jī)效評(píng)估系數(shù)等因素相關(guān)。在年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的`基數(shù)上，利用個(gè)人年度績(jī)效匯總評(píng)估系數(shù)予以調(diào)整。
影響績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的因素：獎(jiǎng)金是根據(jù)任職者個(gè)人業(yè)績(jī)、所在部門整體業(yè)績(jī)、各子公司及集團(tuán)整體業(yè)績(jī)共同影響測(cè)算的結(jié)果。并按照不同層次、性質(zhì)的崗位/員工對(duì)績(jī)效的影響程度，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)權(quán)重。其中半年與年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)采用相同的計(jì)算方法。
三、半年/年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算
績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算公式：
�。ò肽�/年終）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)＝（半年/年終）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)×績(jī)效評(píng)估匯總系數(shù)
其中：
標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)＝崗位年薪數(shù)×各崗位系列拆分比例（見表一）
績(jī)效評(píng)估匯總系數(shù)：根據(jù)個(gè)人、部門、公司及集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)情況，計(jì)算個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)；
績(jī)效評(píng)估系數(shù)計(jì)算：劃分為集團(tuán)總部、子公司兩個(gè)層次，分別設(shè)計(jì)個(gè)人評(píng)估系數(shù)的掛鉤比例，具體內(nèi)容如下：
集團(tuán)總部員工績(jī)效評(píng)估系數(shù)計(jì)算方法：
績(jī)效評(píng)估匯總系數(shù)＝個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a1+部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a2＋集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a3
其中：
a1是個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；
a2是部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；
a3是集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；（參見下表，具體崗位劃分參見附件）
表二：集團(tuán)總部績(jī)效業(yè)績(jī)比例分布表 | |||
崗位系列 | 個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)（a1） | 部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)（a2） | 集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)（a3） |
總裁 | — | — | 100% |
總監(jiān)/副總 | 60% | — | 40% |
職能中層 | 70% | 0% | 30% |
專業(yè)/技術(shù) | 80% | 20% | 0% |
一般人員 | 80% | 20% | 0% |
子公司員工績(jī)效評(píng)估系數(shù)計(jì)算方法：
績(jī)效評(píng)估匯總系數(shù)＝（個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a1+部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)×a2）×（子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)×b1+集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)×b2）
a1是個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重、a2是部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；
b1是子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重、b2是集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；權(quán)重見下表，具體崗位劃分見附件）。
表三：子公司績(jī)效業(yè)績(jī)比例分布表 | |||||
崗位系列 | 個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)（a1） | 部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)（a2） | 子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)（b1） | 集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)（b2） | |
高層 | 總經(jīng)理 | — | — | 60% | 40% |
副總經(jīng)理 | 100% | 0% | 70% | 30% | |
非業(yè)務(wù)崗位 | 部門經(jīng)理 | 100% | 0% | 100% | 0% |
專業(yè)/技術(shù)/基層管理 | 70% | 30% | 100% | 0% | |
一般人員 | 80% | 20% | — | — | |
業(yè)務(wù)崗位 | 部門經(jīng)理 | 100% | 0% | 80% | 20% |
副經(jīng)理/助理經(jīng)理 | 70% | 30% | 80% | 20% | |
基層主管/中高級(jí)業(yè)務(wù)人員 | 70% | 30% | 100% | 0% | |
一般業(yè)務(wù)操作人員 | 80% | 20% | 100% | 0% | |
四、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算案例說(shuō)明
案例1：集團(tuán)總部中層年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算
某員工屬于集團(tuán)中層管理人員類崗位，標(biāo)準(zhǔn)年薪假定為13萬(wàn)，其中：年終獎(jiǎng)金拆分比例27％，個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)為0.9（權(quán)重為70%），集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)是1.2（權(quán)重為30%），則獎(jiǎng)金計(jì)算如下：
××＝
案例2：子公司部門經(jīng)理年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
某員工是某子公司業(yè)務(wù)系列部門經(jīng)理，標(biāo)準(zhǔn)年薪假定為15萬(wàn)，其中：年終獎(jiǎng)金拆分比例27％；個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)為1.2（權(quán)重為100%），子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)為1.2（權(quán)重為80％），集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)是1.2（權(quán)重為20％）；
×=
案例3：子公司部門經(jīng)理助理半年績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)
某員工是某子公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理助理；標(biāo)準(zhǔn)年薪假定為14萬(wàn)，其中：半年獎(jiǎng)金拆分比例13％；個(gè)人績(jī)效評(píng)估系數(shù)為1.1（權(quán)重為70%），部門主管績(jī)效評(píng)估系數(shù)為1.2（權(quán)重為30％），子公司績(jī)效評(píng)估系數(shù)為1.2（權(quán)重為80％），集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估系數(shù)是1.2（權(quán)重為20％）；
×＝
附件：崗位系列劃分明細(xì)表
以 集團(tuán)現(xiàn)有崗位，按績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)崗位系列標(biāo)準(zhǔn)，提供崗位劃分建議：
集團(tuán)總部崗位系列劃分：
崗位系列 | 所包含的崗位 |
總裁 | 集團(tuán)總裁 |
總監(jiān)/副總 | 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān) |
職能中層 | 會(huì)計(jì)長(zhǎng)、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理 |
專業(yè)/技術(shù) | 戰(zhàn)略管理專員、ERP分析師 |
一般人員 | 行政助理、駕駛員、人事助理、網(wǎng)絡(luò)管理員、行政兼人事助理 |
子公司崗位系列劃分：
崗位系列 | 所包含崗位 | |||
生命科學(xué) | 化工 | 建材 | ||
高層 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 |
副總經(jīng)理 | 副總經(jīng)理 | |||
非業(yè)務(wù)崗位 | 部門經(jīng)理 | 財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | 技術(shù)支持經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | |
專業(yè)/技術(shù)/基層管理 | 技術(shù)支持主管 | 市場(chǎng)專員、技術(shù)工程師 | ||
一般人員 | 會(huì)計(jì)、出納、財(cái)務(wù)部文員、物流部主管 物流專員、物流部文員、物流倉(cāng)儲(chǔ)文員 | 出納、業(yè)務(wù)助理、財(cái)務(wù)部文員、物流部文員 | 財(cái)務(wù)兼采購(gòu) | |
業(yè)務(wù)崗位 | 部門經(jīng)理 | 業(yè)務(wù)一部經(jīng)理、業(yè)務(wù)二部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理 | 市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理經(jīng)理 | |
副經(jīng)理/助理經(jīng)理 | 業(yè)務(wù)一部助理經(jīng)理、業(yè)務(wù)二部助理經(jīng)理 | 市場(chǎng)營(yíng)銷部副經(jīng)理 | ||
基層主管/中高級(jí)業(yè)務(wù)人員 | 高級(jí)商務(wù)員、中級(jí)商務(wù)員 | 供應(yīng)鏈管理主管 | ||
一般業(yè)務(wù)操作人員 | 初級(jí)商務(wù)員 | 零售主管、工程銷售員、零售及人事主管 | ||
子公司崗位系列劃分：
崗位系列 | 所包含崗位 | |||
生命科學(xué) | 化工 | 建材 | ||
高層 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 | 總經(jīng)理 |
副總經(jīng)理 | 副總經(jīng)理 | |||
非業(yè)務(wù)崗位 | 部門經(jīng)理 | 財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | 技術(shù)支持經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理 | |
專業(yè)/技術(shù)/基層管理 | 技術(shù)支持主管 | 市場(chǎng)專員、技術(shù)工程師 | ||
一般人員 | 會(huì)計(jì)、出納、財(cái)務(wù)部文員、物流部主管 物流專員、物流部文員、物流倉(cāng)儲(chǔ)文員 | 出納、業(yè)務(wù)助理、財(cái)務(wù)部文員、物流部文員 | 財(cái)務(wù)兼采購(gòu) | |
業(yè)務(wù)崗位 | 部門經(jīng)理 | 業(yè)務(wù)一部經(jīng)理、業(yè)務(wù)二部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理 | 市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理經(jīng)理 | |
副經(jīng)理/助理經(jīng)理 | 業(yè)務(wù)一部助理經(jīng)理、業(yè)務(wù)二部助理經(jīng)理 | 市場(chǎng)營(yíng)銷部副經(jīng)理 | ||
基層主管/中高級(jí)業(yè)務(wù)人員 | 高級(jí)商務(wù)員、中級(jí)商務(wù)員 | 供應(yīng)鏈管理主管 | ||
一般業(yè)務(wù)操作人員 | 初級(jí)商務(wù)員 | 零售主管、工程銷售員、零售及人事主管 | ||
第二部分 超額績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案
一、超額績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)提取
設(shè)計(jì)說(shuō)明：
由于集團(tuán)或各子公司超額完成當(dāng)年績(jī)效目標(biāo)，在兌現(xiàn)半年、年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)之后，董事會(huì)為獎(jiǎng)勵(lì)全體員工，另外從超額利潤(rùn)中提取一定比例，按照一定的程序發(fā)放給員工，激勵(lì)員工再接再厲，繼續(xù)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
超額獎(jiǎng)金提取建議：
獎(jiǎng)金提取基數(shù)：以超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分為提取基數(shù)，其中：
集團(tuán)總部：以集團(tuán)整體核算超目標(biāo)利潤(rùn)部分為提取基數(shù)；
各子公司：以各子公司超目標(biāo)利潤(rùn)部分為提取基數(shù)；
獎(jiǎng)金提取比例：根據(jù)當(dāng)年實(shí)際超額情況，由董事會(huì)決定提取具體提取比例，一般在（0％～50%）范圍內(nèi)；
超額獎(jiǎng)金計(jì)算：超額獎(jiǎng)金額＝超目標(biāo)利潤(rùn)額×超額獎(jiǎng)金提取比例
案例建議：建議可以與集團(tuán)整體/各子公司業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)業(yè)績(jī)情況確定提取比例，初步測(cè)算如下表所示：
績(jī)效系數(shù) | 超額獎(jiǎng)金提取建議比例（b） | 獎(jiǎng)金測(cè)算 | ||||
績(jī)效系數(shù)假定（a） | 集團(tuán)目標(biāo)利潤(rùn)（c） | 當(dāng)年實(shí)際利潤(rùn)假定 (d)=a×c | 超額利潤(rùn)(e)=d-c | 超額獎(jiǎng)金總額(f)=e*b | ||
0% | 1.05 | 3000 | 3150 | 150 | 0 | |
20% | 1.15 | 3000 | 3450 | 450 | 90 | |
25% | 1.25 | 3000 | 3750 | 750 | 187.5 | |
30% | 1.40 | 3000 | 4200 | 1200 | 360 | |
1.5以上 | 30% | 1.70 | 3000 | 5100 | 2100 | 630 |
�。ㄕf(shuō)明：以上比例及數(shù)據(jù)僅供參考，可由董事會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一討論確定）
二、超額獎(jiǎng)金分配方案建議
方案1：以人員年終標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)，計(jì)算個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，再進(jìn)行分配
個(gè)人超額獎(jiǎng)金＝個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)/整體標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)×超額獎(jiǎng)金總數(shù)
利：體現(xiàn)不同崗位、不同個(gè)人的相對(duì)重要性；具備一定的激勵(lì)效果；
弊：沒有完全體現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效；
方案2：以標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)
個(gè)人超額獎(jiǎng)金＝個(gè)人超額獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)×單位超額獎(jiǎng)金點(diǎn)代表金額
其中：
個(gè)人超額獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)＝個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)/整體標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)
單位超額獎(jiǎng)金點(diǎn)代表金額=超額獎(jiǎng)金總數(shù)/所有超額獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)
利：既體現(xiàn)不同崗位、不同個(gè)人的相對(duì)重要性，又反映員工當(dāng)年的績(jī)效狀況；
弊：沒有考慮對(duì)核心員工的重點(diǎn)激勵(lì)；
方案3：把80%的超額獎(jiǎng)金按方案2方法予以發(fā)放，另外20％的超額獎(jiǎng)金單獨(dú)對(duì)集團(tuán)的核心員工進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)
獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象：公司優(yōu)秀業(yè)務(wù)員、管理、專業(yè)及技術(shù)人員；
獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象應(yīng)滿足以下其中一項(xiàng)條件：
條件一：?jiǎn)T工個(gè)人年終績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)應(yīng)在95分以上；
條件二：受獎(jiǎng)人員對(duì)集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)、管理體系、專業(yè)產(chǎn)品開發(fā)等方面具有重大貢獻(xiàn)；
條件三：有其他突出貢獻(xiàn)。
獎(jiǎng)金金額：由公司董事會(huì)予以討論確定。
方案4：平均分配
個(gè)人超額獎(jiǎng)金＝超額獎(jiǎng)金總數(shù)/集團(tuán)在崗總?cè)藬?shù)
利：增強(qiáng)員工對(duì)集團(tuán)的認(rèn)同感，使員工有“家”的感覺；
弊：對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)性不大；
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